蒋华 砺道智库 2023-11-10 11:51 发表于北京

据国家利益网11月8日报道，在技术发展速度迅速加快的不断发展的世界中，美国国防部发现自己越来越落后。尽管国防部认识到需要突破性创新来保持竞争优势，但与硅谷的差距只会越来越大。从历史上看，美国国防部是全球研发(R&D)的巨头，1960年占全球研发的69%。到2019年，这一数字已骤降至仅3.1%。这种下降凸显了国防部在全球创新中影响力的减弱。

与硅谷蓬勃发展的创新形成鲜明对比的是，国防部研发投资份额不断减少，这是一个鲜明而令人担忧的趋势，如果不加以控制，可能会削弱美国作为全球国防技术领导者的地位。问题的关键在于国防部过时的融资模式，该模式不适合满足初创公司敏捷而快速的开发周期，这些初创公司致力于为国防部门带来突破性的解决方案。这种明显的差异在首次公开募股(IPO)统计数据中显而易见：从2013年到2022年，在各行业3,300起IPO中，只有一家国防系统IPO Palantir。这种资金缺口扼杀了整个国防生态系统，使数十亿美元“独角兽”极其罕见。现在是对国防部的资助方式进行现代化改造的时候了，以确保国防部门的强大和创新。

国防部面临双重挑战：它缺乏识别有前途的初创企业的专业知识，也缺乏将其扩大到首次公开募股（IPO）的财务能力。对私人资本，特别是风险投资（VC）的依赖至关重要。如果没有它，国防部的创新生态系统就有可能反映出计划经济，这种模式支撑了中国的成功，而不是美国的成功。

尽管国防部是世界上最大的客户之一，拥有详细的预算，可以作为投资者的潜在购物清单，但初创企业发现自己陷入了困境。预算资金无法无缝转化为可用的启动资金，由于回报不明确而阻碍了风险投资的参与。风险投资领导人的呼吁很明确：“说到做到”。国防部需要对这些新兴技术投入资金。

里根基金会的国家安全创新基地报告卡强调了这个问题，为客户明确性和稳定的资金而给国防部打了低分。传统的主要产品继续消耗预算的很大一部分，从而使初创公司处于边缘地位。

对于初创企业来说，这种情况通常会导致两条道路：彻底失败或转向纯粹的商业投资。一位利用国防资金的科技初创公司创始人在接受作者采访时总结道：“我们优先考虑风险投资利益和商业可行性。”这种趋势显然不利于国防创新。

使问题更加复杂的是，国防部将初创企业错误地归类为小型企业，忽视了它们的使命、增长轨迹和风险状况的明显差异。这不仅扼杀了创新，而且阻碍了先进技术融入国防部门。

尽管“初创企业”和“小型企业”这两个术语经常互换使用，但它们代表了不同的运营模式，导致政策和融资机制不匹配。主要差异在于增长目标、风险承受能力和创新重点的不同。

增长目标：小型企业通常寻求稳定、有机的增长，优先考虑眼前的盈利能力，并经常迎合当地或利基市场。与此形成鲜明对比的是，初创公司追求高速增长和可扩展性，将长期市场主导地位置于短期收益之上。他们的目标是取得指数级的进步，但往往会牺牲眼前的盈利能力。国防部对稳定性和延长合同的偏好与小型企业的发展轨迹非常吻合，但使高增长的初创企业没有可行的扩展选择。

风险承受能力：小型企业往往规避风险，选择逐步改进并依靠内部资金或适度贷款，同时保持运营稳定性。然而，初创企业却靠风险而蓬勃发展。他们依赖风险投资，渴望创造变革，即使这意味着破坏稳定的流程。国防部复杂的采购流程和漫长的时间表与小企业的谨慎做法产生共鸣，但可能会疏远风险投资支持的初创企业，因为它们本质上重视速度和灵活性。

创新重点：小型企业擅长逐步提高运营效率，往往忽视突破性的技术或商业模式。另一方面，初创企业是创新强国，致力于颠覆现有市场或通过激进的进步打造新市场。当初创企业被错误地归类为小型企业时，它们就会被引入传统的采购渠道，这些渠道旨在实现低风险、渐进式进展，而不是变革性创新。这种不一致不仅限制了它们的创新潜力，还阻碍了国防部获得尖端技术。

总之，国防部现有的框架更适合小企业谨慎、稳定的本质，而不是初创企业动态、高风险的环境。为了真正促进国防创新，必须从根本上转变对初创企业独特需求的理解和支持。

尽管国防部(DoD)声称致力于创新，但它坚持一刀切的战略，模糊了初创企业和小型企业之间的界限，并给前者造成了一种可以获得资金的错误感觉。这种方法阻碍了初创企业获得适当的资金并发挥其创新潜力。

小企业管理局(SBA)的小企业预留(SBSA)合同看似对初创企业有利，但实际上却施加了严格的标准和收入限制，将大多数高增长初创企业排除在外。与此同时，小企业创新研究（SBIR）计划提供的资金不足，尤其是在其早期阶段，几乎无法维持资本密集型初创企业。这些SBIR对帮助初创企业规模化几乎没有帮助。从2010年到2019年，政府通过50,000多个第一阶段和第二阶段拨款，提供了超过240亿美元的SBIR赠款。只有少数公司缩减了SBIR，包括高通和Anduril。对于一家每年消耗数百万美元的深度科技初创公司来说，这些第一阶段和第二阶段的资助几乎不够。

此外，第三阶段的合同很少见，并且不能保证后续的大规模合同，导致风险投资家(VC)对SBIR的参与持怀疑态度。该计划的标准进一步取消了拥有大量风险投资所有权的初创公司的资格，从而加剧了融资挑战。“SBIR工厂”利用该系统并不打算将其商业化，这促使了最近的监管调整。正如直言不讳的批评家、肯塔基州共和党参议员兰德·保罗(Rand Paul)所指出的那样，“我们需要质疑该计划是否应该继续存在……至少我们需要停止滥用这些SBIR工厂。”然而，这些变化未能解决资金和支持失调的核心问题。

对于少数克服这些障碍的初创公司来说，下一个艰巨的挑战是获得记录计划（PoR），这是一份价值数百万美元的合同，对于扩大规模和吸引风险投资的兴趣至关重要。国防部的预算和采购流程植根于冷战时代的系统，不适合当今快节奏的军民两用技术环境，使初创企业处于不利地位。

初创公司在探索记录计划(PoR)迷宫时面临的挑战凸显了一个更广泛的问题：国防部(DoD)过时的系统与当今科技格局的活力不一致。解决这个问题需要的不仅仅是渐进式的改变；它要求对国防部的创新方法进行大胆的战略调整。

国防创新单元（DIU）和加速创新技术采购和部署试点计划（APFIT）等创新项目正在指明前进的方向。它们为初创企业提供灵活性、专注于军民两用技术以及穿越“死亡之谷”所需的大量资金。然而，它们的影响因其规模而受到限制。为了真正改变国防创新生态系统，必须扩大和增强这些项目的能力。

变革的需要超出了这些计划的范围。国防部必须彻底改革其融资机制和采购流程，明确区分初创企业和小型企业，并定制支持以满足每个企业的独特需求和潜力。这种战略调整是对未来国防创新的一项关键投资，确保美国在日益复杂的全球格局中保持技术优势并维护国家安全。